安全生产风险管理体系 对企业的好处

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ISO 31000《风险管理指南》
提供了组织管理面临的风险的指南。这些指南的应用可以针对任何组织及其背景环境进行定制。同时，ISO 31000《风险管理指南》还提供了管理任何类型风险的通用方法（并非行业或某一领域特定的），可用于组织的整个生命周期，可应用于任何活动，包括各层级决策。知识产权风险管理，作为组织管理（尤其是型组织）可能面临的典型风险之一，贯穿于组织整个生命周期，涉及各行业各领域的组织各层级的风险决策。因此，知识产权风险管理应适用于 ISO 31000《风险管理指南》。下面我们就先来系统地回顾一下 ISO 31000中对于“风险”、“风险管理”和“风险管理原则”的定义与描述，期望能从中找到知识产权风险管理原则的指引与启示。ISO 31000《风险管理指南》对风险的定义是“不确定性对目标的影响”；从这个意义上来说，知识产权风险所存在的不确定性，在法理上和商业贸易中都是客观存在的，其可以带给组织目标正面的（积的）、的（的）或两者兼而有之的影响。
SO9001:2015哪些条款涉及到风险?
引言 -- 解释基于风险思维的概念。
要求管理层：
-- 提高基于风险思维的意思；
-- 确定及应对影响产品/服务符合性的风险和机遇
-- 要求组织识别与QMS绩效相关的风险及机遇，并适宜的应对措施。
-- 要求组织确定并提供所需的资源。
-- 要求组织管理其运行过程。
-- 要求组织监视、测量、分析及评价应对风险和机遇措施的效果。
-- 要求组织纠正、预防或减少非预期结果并改进QMS ，新风险和机遇。
注：风险总是存在的，随时都要保持适度的关注（七、八章）。
哪些风险会对企业产生影响？
○ 组织风险：发生在组织实体及其活动层面；
○ 战略风险：发生在组织的战略或业务计划不够周密时；
○ 合规风险：发生不符合法律法规要求的情形时；
○ 运营风险：分为与组织的程序和措施有关的7个分类别。
1.组织风险
实体层面的风险可以是外来的也可以是内部存在的。外来因素包括技术、竞争以及法律环境；内部因素包括安保、信息系统、收发货物遗失、人员能力和责任变化等方面。活动层面的风险对个人和部门发生影响，包括在系统中输入信息或材料时的疏漏；收发货记录遗失；安保控制松懈；缺少熟练技术人员以及员工的疏忽大意等。如果在组织的各个环节活动层面的风险不断，势必形成实体层面的风险。
2.战略风险
战略风险指的是因执行一项不成功的商业计划或战略而可能发生的损失。其原因可能是由于做了糟糕的业务决策、执行决定不力、资源不足或者是因为业务环境发生了变化而未及时进行调整。
3.合规风险
合规风险是与法律法规要求有关的风险。环境、健康和安全要求一直是人们关注的问题，因为一旦这些方面出现问题，轻则罚款，重则停业甚至追究刑事责任都是可能出现的后果。遵守质量和环境方面的标准和规范也在这个范畴之内。环境风险包括液体危险品遗撒、危险气体排放以及固态废弃物的不当处理，包括的情况还可能有以下情形：
采购部将从国内采购改为向国外供应商采购；负责环境的关键管理人员离岗未及时替补；引入新的物料却未编制有关的安全管控记录。
4.运营风险
运营的风险可以具体从6个方面说明：
（1）管理体系风险
（2）顾客满意风险
（3）供应链风险
（4）收入确认风险对利润的影响
（5）信息安全风险
（6）物流风险

1、风险（risk）
风险是指不确定性对目标的影响。该影响是与预期的偏差。风险通常依据风险源、潜在事项的可能性及其结果来进行表达。它可以是积的、的或二者兼而有之，并且可以锁定、创造或导致机遇和威胁。
2、风险管理（risk management）
风险管理是指针对风险所采取的指挥和控制协调的活动。
3、利益相关方（stakeholder）
利益相关方是指能够对一个决策或某项活动产生影响或受其影响、或预期会受其影响的个人或组织
4、风险源（risk source）
风险源是指单或组合在一起可能会导致风险产生的要素
5、事件（event）
事件是指某一种特定情况的发生或变化。一个事件可能由一个或多个事情组成，并可能有多个原因引起并可能产生多个后果。事件可能是预期不会发生的事情，也可能是预料之外发生的事情。事件有可能是一个风险源。
6、后果（consequence）
后果即事件的结果，该结果会影响目标的实现。事件的结果可能是确定的，也有可能是不确定的，对目标可能产生正面或、直接或间接的影响。后果可以被定性或定量地表述。后果通过连锁效应可以逐步升级。
7、可能性（likelihood）
可能性指事情发生的几率或可能程度。
8、控制（control）
控制指组织用于保持、调整风险的各项措施。控制包括任何修正风险过程的方针、手段、惯例或措施。控制不一定能达到预期或设定的修正效果
风险管理的目的在于创造、实现和保护，它提升绩效，鼓励并支持目标的实现。图中描述的原则展示了风险管理工作的和宗旨，指出了有序和的风险管理应遵循的原则。原则中的内容为“创造与保护”，这些原则是管理风险的基础，组织应在建立风险管理框架和流程时予以考虑。
1、整合的
风险管理是组织所有活动不可或缺的组成部分。
2、结构化和全面性
风险管理的结构化和全面性有助于获得一致的和可比较的结果。
3、定制化
风险管理框架和流程是根据组织的内外部环境来的，并与其目标密切相关。
4、包容性
风险管理应该做到集思广益并有利益相关方的适时参与，利益相关方的适时参与使得他们的知识和观点被考虑其中，进而提高风险管理的效率效果。
5、动态的
随着组织内部和外部环境的变化，组织面临的风险可能会出现、变化或消失。风险管理应及时而适当地预测、发现和响应这些变化和事件。
6、有效信息利用
风险管理的投入应基于历史和当前的信息以及对未来的预测。风险管理应明确考虑到与这些信息和期望相关的任何限制和不确定性。相关信息应及时、清晰地提供给利益相关方。
7、人员与文化
人员行为和文化对风险管理的各个方面、不同层面和阶段均有显著影响。
8、持续改进
通过不断地学习和积累经验，持续提高风险管理水平

在策划质量管理体系时，组织应考虑到各种因素和要求，并确定需要应对的风险和机遇：
a)确保质量管理体系能够实现其预期结果；
b)增强有利影响；
c)避免或减少不利影响；
d)实现改进。
组织应策划：
1） 在质量管理体系过程中整合并实施这些措施；
2） 评价这些措施的有效性。
应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。
注1：应对风险可选择风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性或后果，分担风险，或通过信息充分的决策保留风险。
注2：机遇可能导致采用新实践，推出新产品，开辟新市场，赢得新顾客，建立合作伙伴关系，利用新技术以及其他可取和可行的事物，以应对组织或其顾客需求。”
风险和机遇应该是无处不在、无时不在的，只不过是我们怎么看待它的问题。标准要求，我们在策划QMS的时候，在考虑组织的环境、相关方要求时，应充分识别需要应对的风险和机遇。这和环境管理体系、职业健康安全管理体系的套路是一样的，这二个体系也要求在策划时识别环境因素和危险源。企业应该针对已经确定的风险和机遇，策划预防措施、应急计划等，一旦发生，应能立即启用。并需要在事后对这些措施是否有效进行评价。这和环境、职业健康安全体系都是一致的套路。什么叫在体系过程中整合并实施呢？意指可以将这些策划的措施与其它工作要求、文件整合在一起宣贯、实施。每一个措施在实施时，都有成本和风险的问题。所以标准说：采取的措施要与问题的严重性相适应。用重金去处理轻微的风险，不一定是值得的。企业也不可能、消灭所有的风险。

公司实施企业风险管理需要九个步骤：
步：高层任务。在一个正式的工作秩序和记录企业风险管理过程中，必须由公司董事会授权的董事，执行官和其他组织的高层进行管理。
二步：关于企业风险管理部门。企业风险管理的过程中应该有多个层次的管理者，高层经理必须为企业风险管理部门的发展负责。企业风险管理的重要任务是决定适当的资源水平和时间需求。一个经理团队必须评估已经的项目计划。企业风险管理过程的执行，将由管理团队在企业各个层次中实施。一个有现实意义的时间表必须建立正式程序。该企业的所有成员都必须参与，以保证所有风险都被了解，而重要风险必须由风险管理部门进行管理。内部审计部门不能负责风险管理，但可以参与监测工作。所有权也意味着责任。监督各部门的风险管理活动都必须为他们的风险报告和风险管理活动的质量负责。
三步：决定控制框架。为了企业风险管理工作的有效进行，企业必须确内部控制框架。一个令人满意的内部控制框架的存在会降低错误和违规行为发生的可能性。
四步：确定所有的风险。必须努力使整个企业收集所有已知或预期的风险。对风险预知的不足可能导致企业撞上隐藏的冰山。所有员工要为识别和共享潜在的企业风险负责。在整个讨论的基础上组织，应当风险词典，使每个人在同一风险上用词的含义相同。
五步：评估风险。通过使用风险测绘技术为企业和业务部门确定风险的次序。这个过程完成后才能考虑其他风险。必须评估每一个风险的潜在损失或对企业的风险后果的影响。根据风险对金融资产的损失或潜在的影响，风险分类应分为：微小的、有损害的、灾难性的。风险的可能性应分为：不大可能、可能的、很有可能，然后映射到表格中进行分析。
六步：业务单位实现目标的措施。在这一阶段，执行团队需要与公司各个业务部门共同审查企业战略，以确定企业目标是如何实现的。部门级别的目标必须是确定的，使得企业的战略顺利实施。
七步：每月企业风险管理报告制度。拥有一个风险管理计划并实施并不能充分保证公司可以控制企业风险。一个反馈机制的存在，使得风险管理报告及时传达回风险管理部门经理、董事会，具有十分重要的意义。
八步：企业风险管理部门进行分析。月度部门风险和业绩报告可以用于诸多方面。该报告可以监测控制过程并衡量对企业目标实现作出贡献的关键环节。这一过程可以用来纠正战略实施的一些问题，并提高风险领域的被关注程度。
九步：持续监测过程。企业风险管理部门应当持续对企业内部及外部事件进行分析，以调整企业整体战略。各部门需要评价这些调整对自身部门的目标及风险有何种影响。
风险管理是企业治理的一部分，同时也是企业战略性绩效能力的一部分。一些风险会阻碍企业理想的绩效，而以上所列的九个步骤正是帮助企业确认、控制并管理这些风险的大体框架。从评估监测风险中获得的绩效及知识收益已远远过了创建全风险管理系统的花费，而正是这些绩效及知识收益确保了企业长短期战略目标的成功实现。
根据ISO表述，风险管理是企业治理和力的一部分，表明了风险管理工作应该从企业的层从点，从上往下贯彻，而不是自下而上的形成。自下而上传递的是反馈，而不是工作开展的依据。
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